ETAPA DE CRECIMIENTO , TURBULENCIA , MADUREZ Y DECLINACION

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

CRECIMIENTO

Características

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
• Las ventas suben con rapidez.
• Muchos competidores ingresan al mercado.
• Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o garantía).
• Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar las ventas y su participación en el mercado.
• La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca.
• La distribución pasa de ser selectiva a intensiva.
• Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los costos de promoción se reparten entre un volumen más grande.
• Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.
Las señales que permiten identificar esta etapa son:
• Posicionamiento en el segmento definido
• Diferenciación básica creciente
• Grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance
• Muy buena cobertura en los canales de distribución
• Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y 95% del máximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez)
• Contribución marginal superior a 25%
• Utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial
• Curva de aprendizaje en desarrollo
• Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión
• Importante presión y respuesta competitiva
• Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos
• Tendencia sostenida en crecimiento de ventas
• Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

Fijación de precios del nuevo producto para la etapa de crecimiento
Reducciones de precios durante la etapa de crecimiento.

• El mejor precio para la etapa de crecimiento, independientemente de la estrategia que se haya elegido para el producto, suele ser inferior al precio fijado durante la etapa de desarrollo de mercado.

• La fijación de precios en la etapa de crecimiento no suele ser muy agresiva.
• Se caracteriza por unas ventas de crecimiento rápido.
• Además empiezan a ingresar nuevas empresas y los fabricantes actuales pueden incrementar sus ventas sin afectar a la competencia.

Publicidad en la etapa de crecimiento

Desde el punto de vista de mercadeo, es la hora de pasar de la novedad a la constancia, y empezar a desarrollar campañas de más largo plazo en términos de publicidad para conseguir una recordación continuada y creciente.
Los puntos claves serán:

• Crear una cultura de producto que genere aumentos continuados en las ventas.
• Establecer principios de competencia y estrategias competitivas.
• Generar ventajas competitivas.
• Es importante que el liderazgo de nuestra marca se refuerce siempre, ya que surgen nuevos competidores, y para que esto no suceda se debe mantener a nuestro producto bien posicionado, es decir que este en la mente de nuestros consumidores y futuros clientes.
• Se debe tener en cuento el mantener nuestros productos fuertes, y también siempre ser innovadores, desarrollando nuevos productos dentro de una línea de productos. Es importante también mantener una campaña publicitaria constante que nos ayude a esta etapa de crecimiento.

Estrategias en la etapa de crecimiento

Durante esta etapa se intenta sostener el índice rápido del mercado y se logra mediante las siguientes medidas:

a. Mejorar la calidad del producto e incorporar nuevos valores.
b. Estudiar y buscar verdaderamente nuevos sectores del mercado.
c. Encontrar nuevos canales de distribución posibles (con objeto de que el producto tenga una mayor exposición).
d. Modificar la publicidad destinada a generar mayor conocimiento del producto e incremento en las compras.
e. Determinar cuándo es adecuado modificar los precios para atraer a los consumidores sensibles a estos.

Sin embargo, esto acarreara más costos en las mejoras promocionales y distribución pudiendo alcanzar posición predominante, pero perdiendo a cambio el máximo de beneficios
Interrogantes en esta etapa

A) Producto
• ¿Podemos empezar a fabricar en series largas?
• ¿Empezamos un estudio de posibles modificaciones?
• ¿Han surgido problemas de calidad y fabricación de productos?
• ¿Tenemos muchas reclamaciones en el departamento posventa?
• ¿Es el momento de ampliar la gama?
• ¿Nos abrimos a nuevos mercados?

B) Precio y condiciones
• ¿Revisamos los precios de venta?
• ¿Qué precios tiene la competencia?
• ¿Fijamos una política de precios disuasorios?
• ¿Modificamos las condiciones a los canales intermediarios?
• ¿Incentivamos la exclusividad comercial de nuestros productos?

C) Canal de distribución
• ¿Abrimos nuevos canales?
• ¿Qué grado de aceptación tiene el producto por su calidad y condiciones económicas?
• ¿Creamos un equipo de apoyo para los canales?
• ¿Qué resultado se obtiene de los estudios comparativos en los diferentes canales?
• ¿Abandonamos alguno en beneficio de otros más rentables?

D) Organización comercial
• ¿Estamos cubriendo los objetivos marcados?
• ¿Debemos ampliar la red comercial?
• ¿Tenemos que buscar nuevos incentivos para el equipo comercial?
• ¿Cuál es el grado de integración de los vendedores con el producto?

E) Campaña de comunicación
• ¿Estamos diferenciándonos de los mensajes de la competencia?
• ¿Hemos reforzado al máximo las campañas?
• ¿Estamos diseñando una política de creación de imagen de marca?
• ¿Estamos consiguiendo hacer marca?

Ejemplo de la etapa de crecimiento

"Las ventas comienzan a crecer, también las utilidades"
Para ilustrar este caso revisemos algunas mejoras que han ocurrido en el producto mencionado en la etapa anterior.

POST-IT 3M
Mientras que la primera generación de Post-it fueron productos básicos: hojas de papel amarillo engomadas, al aumentar el mercado, 3M vio la posibilidad de aumentar su mercado si elaboraba otros productos dentro de la línea, que dieran beneficios adicionales. Así, se desarrollaron Post-it pre impresos con formas para pasar recado telefónico y circular documentos, Post-it de diferentes colores para identificar diferentes usos, etc.

ETAPA DE TURBULENCIA

Introducción


La situación de turbulencia y estancamiento de los mercados, se agrava a fines de los ’80, donde el estancamiento se convierte en fuerte declinación y la turbulencia torna a los mercados impredecibles.

Así, cada vez es más clara la necesidad de modelos dinámicos, que ofrezcan la posibilidad de modificar y adaptar las estrategias a los distintos escenarios.

Entre los principales autores de esta época, encontramos a Henry Mintzberg, Michael Porter, George Yip, Tom Peters, Peter Senge, Gary Hamel, C. K. Prahalad, etc. Desde sus diferentes ópticas de análisis, podemos decir que, el factor central que los congrega es el concepto de “crear el futuro”.

Transcurso de turbulencia

El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se encuentran con previsiones de expansión apoyadas en las experiencias de crecimiento anterior, y en consecuencia, están realizando o han realizado inversiones de carácter expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando capacidad de producción ociosa e incremento de los costes. Además, el estancamiento de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en términos de beneficios. Por estas razones se suele producir un proceso de eliminación de competidores mediante salidas del mercado y absorciones y fusiones.
Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de mercado, mediante la retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que para ganar cuota de mercado habría de realizarse quitándoles clientes a los competidores, para lo que habría que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que posiblemente no sería rentable.

En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una reducida rivalidad. El líder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos menores gastos de marketing unitarios.

Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de los consumidores, aparición de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen también oportunidades como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la reducción de los precios de las materias primas, componentes, subcontratación, etc.

Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciación mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansión del volumen de ventas.

La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfacción de los consumidores son las adecuadas para esta estrategia. Como los mercados están muy fragmentados y divididos en múltiples segmentos, los líderes se expansionan mediante segundas marcas de flanqueo.

La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes acciones:

Gestión estratégica en tiempos turbulentos

La estrategia empresarial es mantener todo lo que el mercado posibilite el producto como estrella dentro de sus competidores y de la gama interna de la empresa. Los niveles de riesgo aún son muy altos, no sólo por la aparición de nuevos competidores que pueden ser una copia de tu producto, sino por otro lado, por la posibilidad de morir de éxito. La demanda será mayor que la oferta dando lugar al mantenimiento de precios altos.

Gestionar con sentido estratégico exige capacidades, habilidades y actitudes múltiples, para avanzar por la dirección correcta en los ámbitos de la planeación, alineación, implementación, ejecución, monitoreo, control y evaluación, en un contexto de alta competencia. Ello es clave para responder a los nuevos requerimientos que se imponen a las empresas: anticipación, adaptación, flexibilidad, reinvención y creación de más valor con iguales o incluso menores recursos.
Otro imperativo es valorar los impactos tanto positivos como negativos de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, así como las exigencias de ética, transparencia y responsabilidad social empresarial.

En la búsqueda de la alineación, la implementación y la ejecución exitosas, subyace la importancia de aplicar estrategias creativas y emergentes, sin alejarse de la filosofía, valores y cultura organizacional.

Lograr el éxito en ambientes turbulentos y cambiantes, demanda el ejercicio de estrategias emergentes, en vez de enfoques enteramente planificados. En momentos de turbulencia se exige un manager estratega, que acuda más a la convicción que a la fuerza; que dirija no solo con órdenes, sino también con la promoción de la participación, que en lugar de glorificar la centralización enseñe con la delegación, con pleno respeto a las ideas ajenas.

Para ello es recomendable cuidar el talento, recompensarlo y reconocerlo cuando sea posible, buscando constantemente, juntos, oportunidades para que el enfoque de la compañía no sea solo la supervivencia.

En contraste, las organizaciones no tan inteligentes frecuentemente están totalmente absorbidas por el rendimiento financiero, mientras que las organizaciones inteligentes si bien están atentas a esos indicadores, no pierden de vista otros factores.


En esta fase se inician los beneficios, pero también debemos fidelizar consumidores y distribuidores. Segmentar para poder ofrecer productos mejor adaptados a todos nuestros consumidores y poder fidelizarlos aún más.

La etapa de crecimiento o turbulencia es una fase donde el producto llega a niveles máximos de penetración de mercado.

Como cual joven avispados, atractivos con ganas de comerse el mundo, la cuota relativa adquirida con respecto el resto de rivales está llegando a su nivel máximo. Ha conseguido reducir sensiblemente el precio (coste por unidad), a pesar de necesitar una campaña de publicad agresiva, pero menor que la inicial por el conocimiento adquirido en la etapa anterior propiciando altas ventas –beneficios-. Generará los suficientes flujos de caja para sostenerse por sí sólo sin necesitar ayuda de otros productos más rentables para seguir su camino mercantil. Es adquirido indistintamente en mercados especializados como en grandes superficies o centro comerciales, por un público objetivo mucho más amplio y diversificado.

Los costes de mantenimiento son bajos, no necesitan de un almacenaje muy grande porque son productos que no están mucho tiempo en las estanterías comerciales.
Ejemplo:

El Golf de Volswagen ha sido el ejemplo clásico que ilustra a este tipo de producto. En la actualidad, sería el iPhone de Apple, fenómeno mediático, tecnológico, revolucionario que consiguió en su primer día vender más de un millón de unidades en todo el mundo. Apple se embolsó más de 330 millones de dólares en sólo tres días.
Pero como todo chico joven veinteañero, llega el momento en que poco a poco su cabeza loca pide un descanso de tanta diversión y fines de semana sin límite. Busca estabilidad y comenzar su etapa más productiva, la madurez.

Factores que determinan los niveles de turbulencia

1. La velocidad del cambio.
2. La novedad del cambio.
3. El tiempo de respuesta.

La turbulencia es el estado ambiental que se produce debido a esos tres conceptos y puede significar una oportunidad o una amenaza. Si nos ponemos alertas y estamos actualizados, podremos sentirla antes de que sea demasiado tarde y estar en posición de reaccionar adecuadamente, si nos sorprenden podemos caer en crisis.

Debemos reconocer que nuestra competencia provoca la turbulencia como una forma nueva de competir y que constantemente están promoviendo rápidos y muy profundos cambios tratando de sorprendernos y no darnos tiempo para responder, ahí radica la capacidad competitiva. Las batallas modernas se dan en los laboratorios de investigación que buscan constantemente propuestas de cambios en los productos y servicios.

En la velocidad del cambio no hay control, pero si en el tiempo de respuesta. La capacidad de respuesta solo nos permite estar igual a la competencia, lo que nos hará diferentes es no solo responder sino ir adelante.

Una solución para enfrentar con éxito la turbulencia, es adoptar el comportamiento estratégico, actuar como gerente estratega que busca ventaja sobre la competencia.

Fases de la turbulencia

• La demanda crece a una tasa decreciente
Es el aumento de la inversión de capital adicional en medios de producción, es decir en la parte constante del incremento, va siendo progresivamente mayor que la parte de ese aumento invertida en fuerza de trabajo, en salarios, en capital variable

• El objetivo es la mayoría del mercado
Para esto debemos tener muy encuentra la oferta y demanda

• Los competidores más débiles dejan el mercado debido a la baja de precios
La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios.

• La industria se hace más concentrada.
Las cosas se hacen más difíciles para todo el mundo, debido a la moderación del crecimiento. Los objetivos estratégicos son: el objetivo ya no es el desarrollo de mercado, sino la maximización de la cuota de mercado, diferenciar los productos ofrecidos de los de la competencia y en particular los productos de imitación que proliferan.

Programa de marketing en la etapa de turbulencia
• Segmentar el mercado de forma creativa e identificar los segmentos objetivos prioritarios: Es el que una empresa ha elegido entre todos aquellos en el mercado más amplio y pueden ser (segmentación geográfica, segmentación demográfica).

• Maximizar la parte del mercado en los segmentos objetivo. Es decir obtener una ganancia

• Posicionar allí las marcas en la mente de los compradores: Una marca es todo aquello que los consumidores reconocen como tal.

• Comunicar al mercado el posicionamiento demandado.

• El indicador clave de éxito es la ganancia de cuota de mercado: Cuota de mercado es la fracción o porcentaje que se tendrá del total de mercado disponible o del segmento del mercado que está siendo suministrado por la compañía.

Según la experiencia profesional de algunos expertos en la materia es comprender la importancia de esta etapa, que a veces llega a pasar tan desapercibida por su carácter efímero en el tiempo y la circunstancia de que varios autores no la contemplan. Cuando un producto es nuevo se debe gestionar y darle las herramientas precisas para que pasara a la siguiente etapa con las mejores garantías de éxito.

El activo del auténtico marketing es ser consciente de que el producto, como todo ser vivo, tiene un ciclo que hay que controlar y medicar, cuando está en sus primeros meses.
Por tanto, esta etapa se puede enmarcar como la que puede llegar a producir fuertes convulsiones en la trayectoria del producto, tanto por las presiones externas o del mercado como internas por la propia empresa en sus luchas políticas y de personal. Lógicamente se debe tener dominio sobre las circunstancias que las producen, la solución vendrá pronto y hará que inicie la siguiente etapa fortalecida.

Así, por ejemplo, sería absurdo realizar un gran esfuerzo para reducir el coste de un producto en fase de crecimiento, cuando en realidad los esfuerzos deben encaminarse a activar y atraer hacia sí una demanda creciente. Si bien este análisis tiene gran utilidad desde el punto de vista conceptual, el principal inconveniente que surge al intentar su aplicación a un producto concreto es la gran dificultad para situarlo en su correspondiente fase de vida. Las razones se basan principalmente en:

-El carácter interdisciplinario del marketing.

-La duración de las fases es muy variable.

-Es frecuente que los productos en sus últimas etapas no sigan un camino descendente hacia el declive, sino que se --produzcan fluctuaciones debidas a innovaciones técnicas que se incorporan a los mismos.

-En algunos productos (principalmente los de temporada) es muy rápido el proceso que va de la primera a la última fase, de forma que un análisis anual de este tipo no tiene utilidad.

-No obstante, a pesar de estas dificultades, las informaciones que se obtienen de este análisis justifican, en la mayoría de los casos, hacer un esfuerzo para intentar situar el producto en su respectiva fase de vida (SMITH, 2008)

Turbulencia competitiva

MERCADO: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
VETAS: Comienza a declinar la tasa de crecimiento
PRECIOS: Se acentúa la tendencia a la baja
RENTABILIDAD: Comienza a declinar la rentabilidad por unidad, pero mantienen los niveles globales debido al número creciente de unidades.
CONSUMIDORES: Primera mayoría y parte de la mayoría tardía.
COMPETENCIA: Se incrementa nuevas empresas que ingresan al mercado. Muchas con costes bajos. Los pioneros pierden sus ventajas competitivas iníciales. Se avanza hacia la no diferenciación de los productos.

La empresa innovadora empieza a perder el control y l monopolio de la tecnología. Empieza su difusión por medio de licencias y por medio de la venta de tecnología. El campo está abierto para las empresas que, no necesitando grandes departamentos de investigación se limitan a copiar y perfeccionar el producto inventando otros.

Es durante esta etapa cuando el número de empresas que actúan en el mercado llega a ser máximo. Esta fuerte competencia frena los precios y disminuye los márgenes de beneficio. La última fase de la etapa se conoce como turbulencia competitiva.

Muchas empresas no resisten la lucha y se produce la baja de producción y esta lleva a la quiebra. El mercado se empieza a limpiar de las empresas menos eficientes.

FASE DE MADUREZ

Introducción
Llega un momento en el que el producto se ha labrado un mercado, incluso para los competidores. La demanda es más o menos amplia y los costes, probablemente, han seguido reduciéndose. En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados.
Más tarde, las ventas se estabilizan y, dada la intensa competencia que se ha generado, incluso los beneficios pueden llegar a reducirse. Ante esto, la empresa puede elegir la especialización en un segmento, el rediseño del producto, etc. Sin embargo, tarde o temprano el producto va a perder su atractivo, ya sea para los clientes ya sea para las empresas.
Esta etapa, por regla general, dura más tiempo que las etapas anteriores y presenta fuertes desafíos para la gerencia de mercadotecnia. La mayor parte de los productos se encuentran en la etapa de madurez del ciclo de vida y, por consiguiente, la mayor parte de la administración mercadotécnica se refiere al producto maduro.

Como ejemplo mencionaremos el casete de música que alcanzo su madurez en la década de los 80 y para 1993 comienza su declive cuando el Cd comenzó a hacerse popular.
Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.

Toda política de lanzamiento de un producto tiene como objetivo llegar a esta etapa, cuyas principales características y señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

a.- Producto

Existe una gran ampliación en la gama del producto.
En esta etapa el producto sufre algunas modificaciones para permanecer más tiempo en esta etapa.

b.- Demanda

Las tácticas de mercadotecnia y la imagen de su marca (producto) son bien conocidas durante esta etapa, además de la lealtad de sus clientes y la participación en el mercado; el producto se estabiliza y disminuye el margen de utilidad debido a que los precios se acercan más a los costos (se estabilizan las ventas y decrecen los beneficios para la empresa).

Liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total;
Altos índices de fidelización de clientes.
La demanda es más o menos amplia

c.- Competencia
• Gran número de competidores.
• Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas;
• Bajan los precios de venta; puede llegarse a la lucha de precios.

d.- Ventas
• Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo.
• Finalización de la tendencia de crecimiento de ventas.
• Niveles máximos de contribución y rentabilidad final firmes pero estabilizados.
• En esta etapa, inicialmente, los recursos generados por el producto son altos y la empresa empieza a recoger sus frutos no reinvirtiendo el total de fondos generados.

e.- Beneficios
En resumen, la rentabilidad no es tan elevada como en la fase anterior, pero se producen excedentes de tesorería (ya que no hay necesidad de grandes inversiones), lo que permite el reparto de buenos dividendos, o invertir en otros productos que se hallen en las primeras fases de vida.
f.- Distribución
 Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, con pocas posibilidades de crecimiento; en algunos casos existe una gran cadena de intermediarios.

g.- Producción
• Las técnicas de fabricación están muy perfeccionadas.
• Los costes de fabricación son menores.

h.- Estrategias
Aunque, al parecer, muchos productos en la etapa madura no cambian durante periodos largos, la mayor parte de los que tienen éxito están evolucionando de hecho para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores. Los gerentes de producto deben hacer algo más que sólo ir al lado de sus productos maduros o defenderlos, una buena ofensiva es la mejor defensa.

En esta etapa existen tres estrategias básicas:

a. Modificación del mercado: Se refiere al hecho de buscar y estudiar oportunidades para localizar nuevos compradores; también se buscan nuevas formas para estimular el uso del producto, o bien se renueva la marca para lograr mayores ventas. Esta estrategia requiere primeramente de estudios sobre los nuevos mercados y sectores del mercado que desconozcan el producto.

b. Modificación del producto: A esta etapa se le llama también "relanzamiento del producto", y se trata de combinar las características del producto para atraer nuevos usuarios y para aumentar las compras por parte de los consumidores.

c. Modificación de la combinación de mercadotecnia: Esta estrategia se refiere a modificar las estrategias de precios, distribución y promoción y dar una nueva combinación que permita hacer resurgir el producto.

d. Gran esfuerzo comercial para diferenciar el producto.


Interrogantes y estrategias en esta etapa

Producto
• ¿Hemos realizado todas las ampliaciones posibles en la gama?
• ¿Qué modificaciones debemos realizar para permanecer más tiempo en esta etapa?
• ¿Abandonamos la producción y dejamos la imagen de producto estrella?
• ¿Encajará el producto en otros mercados?
• ¿Hemos obtenido conclusiones válidas en el estudio comparativo con nuestra competencia?

Precio y condiciones
• ¿Hemos llegado a la optimización de los costes?
• ¿Hasta dónde podemos variar el precio?
• ¿Hacemos partícipe al canal de la bajada de los costes?
• ¿Realizamos una política de liderazgo, basándonos en una política de precios agresiva?
• ¿Se sigue motivando para el lanzamiento del producto modificado?

Organización comercial
• ¿Reestructuramos el equipo de ventas?
• ¿Revisamos la política de incentivos?
• ¿Es el momento de crear un plan de incentivos en especies? (viajes, coches, equipos varios, etc.).

Canal de distribución
• ¿Se están obteniendo todos los beneficios fijados para el canal?
• ¿Acepta el canal modificaciones en el producto?

Campaña de comunicación
• ¿Realizamos una campaña de mantenimiento o masificamos los mensajes?
• ¿Basamos la estrategia de comunicación en beneficio de la imagen de la empresa?
• ¿Se reducen las inversiones en comunicación?
• ¿Intensificamos las campañas de promoción?
Se desarrollan grandes esfuerzos para un mejor mensaje publicitario y se dedica gran parte del presupuesto al consumidor y a los tratos comerciales; dichos tratos permiten:

• Liquidar excesos de inventarios, problema frecuente en esta etapa.
• Incitar a los usuarios de otras marcas a probar esta.
• Aumentar la visibilidad de la marca o el espacio destinado a ella.
En este periodo se presentan los nuevos usos del producto, valores nuevos y refinamiento del mismo, mayor segmentación del mercado.
Por esto este periodo se denomina de madurez innovadora, ya que cada uso nuevo puede originar un periodo nuevo de mayor crecimiento y, por lo tanto, entre mayores innovaciones, menor declinación en los precios y en las utilidades.

Prolongación de la fase de madurez

Incrementar la frecuencia de compra de los clientes. La frecuencia de compra se puede aumentar de diversas maneras. Algunos champús publicitan que son tan suaves como para usarlos todos los días: cuanto mayor el uso, mayor el consumo y la compra.

• Promover nuevos hábitos de consumo:

a. a. Entre los que ya lo consumen. Por ejemplo, los esfuerzos que realizan algunos fabricantes de cacao soluble para que se consuma con leche fría en verano, llegando incluso a regalar objetos para batirlo pues se disuelve peor. También los fabricantes de gaseosas invitan a probar el tinto de verano: vino con gaseosa.
b. b. Ampliando a otros segmentos de mercado. Por ejemplo, el champú Johnson para niños ofrece sus ventajas también a las mamás. O la campaña de 'Aprende de tus hijos' en la que los niños enseñaban a sus padres a tomar yogur Danone. Con el tiempo, un producto que era netamente infantil pasó a ser consumido por gente de cualquier edad.

ETAPA DE DECLINACIÓN

El paso del tiempo, la evolución de los gustos y necesidades de los clientes nos conducen a esta etapa. Sin embargo, no todas las empresas son conscientes de que han llegado a ella. Por el contrario, hay compañías que antes de que un producto se acerque a esta etapa lo retiran del mercado en plena madurez.
En esta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.
El producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos.

Características:

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:
• Las ventas van en declive.
• La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va decreciendo.
• Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación de presentaciones.
• Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir).
• La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar la existencia del producto.
• Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se descontinúan los distribuidores no rentables.
• Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en negativos.
• Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
ASPECTO INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Costes de producción Altos Más bajos (economías de escala y de experiencia) Alcanzan su nivel más bajo Se elevan
Clientes Innovadores (escasos) Primeros adoptadores y primera mayoría Mercado masivo Última mayoría - Rezagados
Competencia Escasa o inexistente. Monopolio Entrada de competidores que imitan el producto, lo mejoran o reducen precios. Oligopolio La competencia se estabiliza. Cuotas de mercado estables. Competencia monopolística / aumenta la competencia Competidores van saliendo del mercado. Oligopolio. Aumenta la competencia
Información fundamental Identificar las posibilidades de uso del producto y descubrir su debilidades Atención a la posición de la marca. Búsqueda de nuevas oportunidades de segmentación Atención a posibles mejoras del producto. Alerta ante la competencia y los posibles signos de declive del producto Identificación del momento en que el producto deber ser abandonado
Factores que actúan sobre el ciclo de vida del producto

Consecuencias de mantener productos de poca venta
Mantener activo un producto o servicio débil puede ser muy costoso, no sólo en lo que se refiere al valor de los inventarios sino también porque genera costos ocultos:

• Exige mucho tiempo del empresario
• Obliga a frecuentes ajustes de precios e inventarios
• Concentra la atención en productos que no son tan productivos
• Demora la búsqueda de reemplazos más rentables
• Lesiona la reputación de la empresa y sus otras líneas
• Influye negativamente en las ganancias del momento
• Debilita la posición de la empresa
Estrategias para mercados en declive
La caída en las ventas viene provocada por los avances tecnológicos, la demografía del grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparición de productos sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta.

Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y abandonar la actividad al aparecer las pérdidas. A veces, la empresa erróneamente considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de marketing mayor, y tan sólo consigue aumentar las pérdidas.

La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer más tiempo en el mercado. En los casos en que es difícil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de reducir costes, y de adquisición de otras marcas.

Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la reducción de tamaño se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el caso del líder. En estos casos, los procesos de absorción de otras marcas y de reducción de costes pueden ser una alternativa recomendable.

En empresas no líderes deberán plantearse opciones de cosechar o liquidar su participación, o bien de especialización en un nicho de mercado que sea suficientemente rentable.